奇瑞汽车KD及海外BOM管理体系构建与实践

来源：PLM之神 杨鲁鹏 管波 

1 前言

在国际汽车贸易中，整车出口国的汽车公司把整车予以拆散，以半成品或零部件的方式出口，再由进口国厂商在所在国以自行装配方式完成整车制造并进行销售。KD（Knocked Down）是“散件装配”英文的缩写，在汽车行业，按目前国际通行说法，KD 又分 CKD、SKD、DKD，需要出口打散件清单称为KDBOM。

从整车制造角度来看，海外工厂等同于主机厂的异地工厂，研发、工艺、物流、生产、售后等方面的管理都属于主机厂管理的范畴。同样从海外工厂信息化的角度，需要采用与国内主机厂相同的企业标准和流程，以及相同的IT管理平台。

KDBOM导致的问题一般要比国内BOM问题所带来的损失更大，可能会导致集装箱拆开与重新装箱，补发错件带来的高昂运输费用，有时还面临索赔费用等，相比于国内制造的BOM，KDBOM的质量要求要高。

本文通过全面分析奇瑞汽车KD及海外BOM管理体系构建的背景、目标及业务流程设计、IT系统集成管理平台，以及体系应用与切策略，为国内车企实施KDBOM及海外BOM管理体系提供了成功的实践案例。

2 体系建设背景

奇瑞汽车自2014年启动企业级BOM系统建设，已完成国内全BOM管理体系架构，实现全价值链信息集中维护，及主要关键业务系统的深度集成，已实现企业级统一的BOM管理体系，覆盖国内与海外研发中心，及国内全部工厂。作为企业级BOM体系建设的一环，海外业务尚未纳入到统一的BOM体系管理，主要存在以下问题，见图1。

1）研发部门没有开发完整的全配置EBOM，基本由人工在office中分别制作和更新基于基础车型的差异件清单和KD打散件清单。

2）工艺部门未支持生成完整的PBOM，对海外变更业务缺少流程规范，KD及海外总装结构清单未依据海外总装工艺规划生成。海外变更的费用发放及引起的工装夹具更改缺少流程规范，海外试装可操作性较差。

3）制造部门对海外MBOM没有一体化有效管理，主要按照批次进行KDBOM的管理，对地产化件及海外MBOM没有一体化有效管理。

4）处理变更效率低，基本依靠人工处理变更，需要人工比对设变，分析查找受影响的P/MBOM。

5）数据源不统一，业务流不完整，没有IT系统进行有效的支持。

6）研发、工艺与制造业务均不完整，各部门间数据是割裂的，由制造中心KD部门找各方收集数据，以手工编制线下清单方式工作。

3 体系建设目标

奇瑞对海外工厂业务进行海外MBOM与国内KDBOM的一体化管理，海外工厂需要按照国内统一的技术和管理要求开展工作。需保障国内本部对海外的业务主导权和核心业务利益，国内各业务模块需对海外对口业务有知情权、评审权和决策权，由国内本部统一管理发布设计数据。本部工艺部门按照研发输入，组织相关工艺规划、验证工作，确认是否具备切换条件。制造部门根据海外现场的实际状态，确定切换批次，管理生产工作。

1） 海外工厂一体化管理的目标为需要将海外工厂国内异地工厂一样进行管理。

•海外工厂需按照国内统一的技术和管理要求开展工作。

•保障国内本部对海外的业务主导权和核心业务利益，国内各业务模块需对海外对口业务有知情权、评审权和决策权，海外设计变更的发起由国内本部统一执行等。

•符合国内与海外的授权机制的要求，具备一定的灵活性。

2） 海外变更需要由本部研发部门统一发起设变，工艺部门进行验证，制造部门管控现场切换。

•设计变更的发起统一由国内本部负责。

•工艺按照研发输入，组织相关工艺验证工作，确认是否具备切换条件。

•奇瑞本部根据海外现场的实际状态，确定切换计划时间、并执行BOM变更及发布工作。

3） 在海外BOM的角度，应将国内本部作为最大的供应商进行管理。

•从产品管理的角度，需识别海外相对于国内的特殊管理特性，并通过属性加以定义和说明。

•明确海外上线件总成（包括地产化总成，海外分装总成等）是工艺规划的结果，需纳入BOM数据的管理范围，以保证BOM不多件、不漏件。

•明确海外工艺验证需将BOM纳入验证范围，且需在工艺验证通过后，方可进行工厂的实物生产或切换。

•关于地产化策略及地产化信息，在现有职责分工体系下，明确由研发部门提供输入，由工艺部门完成系统的属性信息维护。

3 业务规范与流程设计

由奇瑞本部研发部门统一对工程数据进行设计发布与变更；本部工艺部门基于企业级工艺策略与标准，进行车型通用的工艺规划，期望实现多工厂工艺规划的统一；本部制造部门管理海外工厂BOM的发布与变更切换工作，同时本部作为海外工厂的特殊供应商，制造部门也需要管理国内发生的KD采制、包装、发运，以满足海外制造的需求。

KD及海外BOM业务流程见图2，以实现：

1)由本部研发部门统一对零件等工程数据行设计发布与变更。

2)本部工艺部门基于企业级的工艺策略与标准，进行车型通用的工艺规划，期望实现多工厂工艺规划的统一。

3)本部制造部门管理海外工厂BOM的发布与变更切换工作，同时本部作为海外工厂的供应商，制造部门也需要管理KD业务的采制、包装、发运，以满足海外制造需求。

4)随着海外工厂工艺与生产能力的提高，未来奇瑞本部可以根据实际情况灵活授权海外工厂承担工艺与生产规划的具体工作，但接受奇瑞本部的管理。

4 系统设计及集成框架

构建统一BOM管理系统承担海外&KD业务物料主数据管理以及数据发布切换管理，根据业务需要通过集成接口向SAP与DMS发送数据，支持海外用户登录BOM系统与变更系统查询海外&KDBOM数据。以BOM系统为核心，实现与SAP、DMS、CAPP、PDM等系统的集成，实现海外BOM数据的集中管理和集成传递，系统集成框架见图3。

4.1BOM系统与SAP系统集成

BOM与SAP系统集成共包括两部分内容，即物料主数据及变更、BOM及变更。

1）BOM系统向SAP系统按批次传递整车部分KD件物料主数据（不包括动力总成打散件）及变更。

2）BOM向SAP系统按单车、批次传递发货件BOM及变更（不包括动力总成打散件）至包装工厂。

3）BOM系统向SAP系统按单车、批次传递国内自制总成结构及变更（不包括动力总成打散结构）至生产工厂。

4.2 BOM与DMS系统数据传递

1）BOM系统按单车、批次导出海外&KDBOM物料主数据及变更（包括地产化件，不包括动力总成打散件）至Excel，用户手动编辑导入至DMS。

2）BOM系统按单车、批次导出海外&KDBOM清单及变更（包括地产化件，不包括动力总成打散结构）至Excel，用户手动编辑导入至DMS系统。

4.3 BOM与CAPP系统集成

BOM系统与CAPP系统集成的传输内容、接口机制与国内系统接口基本保持一致，但增加海外与KD的专属信息。

1）BOM系统按传递全配置PBOM及变更（不包括动力总成打散结构）至CAPP系统。

2）BOM系统按Tracking Model传递PBOM及变更（不包括动力总成打散结构）至CAPP系统。

3）对每个BOM行（LOU或LOA），增加国家、KD/地产化等字段，便于工艺人员在CAPP系统识别。

4.4 BOM与PDM系统集成

BOM与PDM系统集成主要包括四部分内容：

1）配置同步，将车型配置表中Option Family和Option Value传递到PDM中。

2）SVR同步，将工程整车SVR传递到PDM系统中。

3）Part与CAD属性同步。

4）BOM与CAD一致性检查，BOM系统解算单一配置EBOM时，需要考虑国家与CKD/SKD状态的不同，还原出不同的EBOM结构与CADBOM结构进行比较。

5 系统应用与系统切换策略

切换策略将回答“如何从AS-IS转换到TO-BE”的问题，数据迁移及应用策略作为项目实施过程中的重要一环，是保证项目成功的关键因素。

体系切换主要面临的挑战及考虑的因素：

1)数据清理的复杂性。需要对国内、海外所有车型梳理超级SBOM，数据多，工作难度大；需要对10几个海外工厂梳理超级BOM，数据多，业务单位多，工作难度大。

2)外围系统配合的复杂性。SAP等系统的财务成本、生产、物流等是以工厂为单位进行管理，根据车型切换的话难度很大。

3)切换的安全性。BOM系统是下游系统的数据源，其数据的完整和准确性将直接影响到下游生产物流，财务以及售后服务。

4)实际业务的收益。切换策略需要充分考虑项目对新车型项目的支撑，对实际业务的改进和收益。

结合海外KD业务的特点，体系应用与系统切换策略：

1)数据迁移建议“先试点，后推广”的原则。

2)结合各在研及在产车型的所处项目阶段以及数据特点，选择具有代表性且相对切换风险小的车型进行试点，试点成功运行一定时间后，再逐渐迁移后续车型。

3)相关业务主担部门在迁移期间抽调全职人员负责该专项工作。

数据迁移及系统切换主要涉及到组织功能范围、系统功能范围以及数据类型范围等，如图4所示。

6 结论

BOM系统实施是个全面的系统工程，奇瑞汽车KD及海外BOM管理体系在国内成熟度的BOM管理体系基础上，结合KD及海外工厂业务的特殊性，从技术规范的制定、业务流程的优化、IT应用系统的部署与深化应用，以及人员组织结构的调整多方面综合提升，实现全球一体化的研发、工艺、制造和海外业务的全BOM管理体系架构。

目前，结合奇瑞汽车KD及海外BOM管理体系的体系应用与上线策略，已实现全球16个海外KD市场的BOM管理体系切换，随着海外KD业务的发展，该体系也在持续优化和完善。通过近两年的海外KD业务运行效果来看，基本实现：

1)效率提升，快速响应市场订单需求。缩短产品开发及验证周期，提升高效组织物料供应，生产和发运、提升海外合作伙伴的业务能力和效率。

2)优化成本，提高产品的盈利能力。加强成本管理与产品开发交付物的协同，降低运输费用、索赔费用的支出。

3)满足海外业务的差异化业务需求。差异化产品、专用件管理、法规/政策性要求、灵活交付。

4)提升管理能力。全球统一的设计与发布，一体化的工艺与制造和质量管理，跨区域、跨部门工作协同。